专业知识，硬科学，企业领导者所必备的则是管理知识，软科学。可以看出，现代咨询业的发展，是“谋”与“断”不断分化，决策活动日益复杂化的必然结果，是弥补决策者（包括决策集团）知识和能力不足的必然产物，是社会分工的一大进步。

如果我们把企业领导者看做是决策的“内脑”，那么，智囊团、咨询机构则充当“外脑”的作用。那么“内脑”和“外脑”之间应该是什么关系呢第一，“内脑”统帅“外脑”，“外脑”为“内脑”服务。“外脑”的工作内容由“内脑”所决定。第二，“内脑”必须尊重“外脑”的相对独立性。“外脑”的作用体现在“内脑”所无力解决的问题上。因此，“内脑”应该让“外脑”独立研究，充分发挥特长。可以说，没有“外脑”的相对独立性，就没有“外脑”的咨询作用。

“外脑”一般没有什么先人之见，它所提供的决策建议是就事论事，因而具有独立性和客观性。也就是说，当局者迷，旁观者清。另外，企业之所以要利用“外脑”的另外一个原因是，由于每一个企业的资源十分有限，无论哪个企业都缺乏能力配备一支像专业咨询公司那样精锐的专家队伍。如果那样做，也必然导致单项决策的成本相当高。

一

如何将决策社会化从国外企业的成功经验来看，主要有向管理咨询公司咨询、聘请独立董事和专家顾问等形式。例如，世界500强企业80％的都有长期固定的咨询合作伙伴。此外，还有一种容易被忽略的决策社会化现象，它也是借用“外脑”的一种有效方式。例如，珠海的天年公司就是一个典型，它的广告宣传部、策划部等部门都被虚拟到企业外部，而企业内部机构高度精简。这种做法的好处有几点：一是可以让真正高水平的人才为企业所用；二是使企业始终保持来自体制外的观念砥砺；三是避免企业内部部门之间，尤其是直接的利润生成部门与辅助性部门之间的内耗。当然这种方式也许只适合某些领域企业发展的某一阶段。实际上，广义地来看，虚拟经营、设计外包、代理销售这些常见的经营方式，都是决策社会化的变异形式。

那么，是不是说这样就万无一失了呢也不是的。但相对来讲，专家比一般人具有更精深的专业知识，对所决策领域的不确定性规律也比较熟悉，这样就可以过滤掉一部分风险。最后连任何专家都无法判断的剩余不确定性，那就是纯粹的市场风险或者说是为获得高收益必须承受的代价，按照西方的说法，这是由“上帝”决定的。

中国企业的许多领导者缺乏成熟的、规范的专业化操作知识，宁可盲目冒险，也不去作咨询。联想集团总裁柳传志曾感慨道：“办小公司有农民式的狡猾就可以了，但是办大公司，再使用习以为常的农民式狡猾肯定会坏大事。”

经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》中指出，“有多大的人格，就有多大的企业”。如果一个企业家没有博大的胸怀、远大的目标和回报社会、分利于民的境界，他是不可能罗致真正的人才，并持续发展自己的事业的。

有人描述过总裁的生命周期：再聪明的人做总裁都有一个生命周期。在第一、二二年，刚开始的时候，他的积极性很高，也很有知识性，什么东西都是新的，有动力；到了第三年，他就开始下降了；到了第四年便形成了自己的风格；到了第五年、第八年，这个总裁的生命周期就到了。思想老化，由于根基牢固就不太理会别人的意见，也不注意学习。

所以针对不同的阶段，作为企业领导者必须认真克服狭隘和自负，摒弃过时的经验和不合时代潮流的思维方式，以开放、灵活、学习以及富有远见的胸襟接纳新事物、新思维，不断改善心智模式，以科学理性的精神做决断。

_1