的态度。

设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见，那么在别人眼里你会是个反复无常的怪物。但在会议期间，、如果因情况发生了新变化而改变想法，那么在别人看来，你的这种改变实在是明智之举。

同样在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在很多次会议上，经过别人的一番阐述，你改变了自己的想法，但是你不要急于在会议结束时就立即表态。会后，再与同此事毫无利害关系的同事们反复推敲、讨论，直到一两个星期后再宣布改变想法贝0较为合适。时间一长就容易产生一些假象，要重视利用这些假象。在改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。

改变决策应有充分理由。罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理者只凭直觉妄下断，当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“因为我想这么做”或“我愿意”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个跋扈的管理者的形象。

总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。切忌“纸上谈兵”妄做决策

市场不是“谈”出来的，而是“闯”出来的。

纸上谈兵在企业决策中有三个含义：一是决策只停留在口头上，没有实际行动；二是迷信教条，无法运用于实践；三是凭空决策，毫无根据。不管是哪方面，纸上谈兵都是一件贻笑大方的事。凡是纸上谈兵的决策，都不可能取得成功。因此，不要在纸上谈市场，不要没有经过全面的调查研究就妄做决策!

军事学家克劳塞维茨说过：“理论给人们带来的好处应该是人们在探索各种基本概念时得到启发。理论不能给人们提供解决问题的公式，不能通过死板的原则为人们指出狭窄的必然之路。”可见，古今中外，奢谈理论，不切实际，都是兵家的大忌。

兵家的论述完全适用于商家。一方面，领导者必须掌握决策学的理论知识，熟知一般原理、原则；另一方面，也不可生搬硬套，墨守成规，否则就会固步自封，画地为牢，为竞争对手所打败。1。究竟需要什么颜色纸上谈兵是决策的大忌，同时也是某些领导的癖好。纸上谈兵最大的缺陷就是理论不与实际结合，只凭领导者的主观意志想当然地妄做决策。这样的决策在书面上完美无缺，放到现实中却错误百出，不堪一用!

某电视机厂就吃过“纸上谈兵”的亏。该厂准备向泰国出口家用电视机，起初，该厂根据本国人民的传统喜好，在专供出口的家用电视机上使用红色，以增加喜庆气氛，从而有助于销售。谁知产品在泰国销路不畅，迟迟找不到大客户。因为当地居民认为只有救火车才用红色，给人以警惕感。在烈日炎炎的夏天，电视机摆在家里就像一团熊熊火焰，使人更觉得酷热而烦躁，而且泰国人认为，红色象征着血，红色电视机给人血淋淋酌感觉，令人望而生畏。

后来，该厂改用银灰色，可还是打不开市场。因为泰国人崇尚佛教，死人时常焚烧锡箔以超度亡灵。他们认为银灰色像锡箔纸，这种颜色的电视机放在家中会招来灾难和鬼魂，不吉利。

那么，究竟什么颜色适合泰国人的需要呢同行的另一家电视机厂的做法则要高明得多。他们一方面组织美术设计人员去泰国逛公园，想从大自然中寻找答案；另一方面派人与泰国的一家咨询公司联系，组织人员搞民俗调查，结果发现泰国人喜爱蓝色。于是，该厂投其所好，经过不断摸索，将电视机颜色从最初的深蓝色改为孔雀蓝，最终赢得泰国人的喜爱，这种电视机在泰国十分畅销。

而第一家电视机厂积压了大量灰色、红色电视机，不得不运回国内销售，而国内电视机市场已进入白热化争夺状态，这个厂只有将那些落伍的、价格偏高的电视机低价处理，亏损了近百万元。2。事实充分吗宽阔的大海是令人赏心悦目的，但是海阔必然浪高，这就有了风险。市场也是这样，市场上有利润，但是也有风险。有时候，出于种种原因，我们还没来得及全面地掌握市场上的情况，就凭直觉做出各种决策。在这种情况下缺乏对事情的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实，但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识做出符合逻辑的决定。但是，只为省事而不去收集可资参考的各种事实，是不能原谅的。

麦考梅克公司曾成功地在美国、欧洲、澳大利亚及日本主办过高尔夫球赛，取得了不小的经济效益。他们预测南美将掀起高尔夫球热。因此，他们决定在秘鲁、委内瑞拉和巴西也搞一系列类似的活动。他们初步估算：设置5万美元奖金吸引运动员参加比赛，另外